全书网本文核心词：多元化经营。
企业多元化经营的利弊
弊：
1、丧失“拳头产品”规模效益。在我们，特别是江浙地区，一些不起眼儿的工厂产品占全球市场份额超过8成以上。这些都是做精、做透的结果。
2、不便管理。人员、成本控制等诸多环节都会给经营管理者提出严峻考验。尤其是在第四点提到的整体多元化经营中，管理成为企业成功与否的第一要素。
利：
1、便于产业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。
2、促进企业原业务的发展。脚手架行业通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。上中下游的产业链相对集中，特别是建筑器材等产品的集中产区，多产品经营是最终用户喜欢合作的一种方式。当市场紧俏货源紧张的时候，甚至不在“货比三家”。
3、分散风险，提高经营安全性。经济学中“鸡蛋和篮子”的问题。扣件厂家或架子管厂家生产的产品热销、滞销的年景都会遇见，扣件租赁公司或架子管租赁公司有“一管难求”的局面 ，也有存货几百几千吨的年景。生产、租赁相结合有效规避年景问题。
行动一：多元化统一认知。
这是施工企业 进行多元化必须进行的行动。也就是说，欲想多元化，必须统一高层团队对于多元化的认识。我们可以通过读书会、讲座、外出参观学习等方式，在班子成员中达到应知、应会。所以，高层班子要回答下面几个问题：
一问：是否出现了市场空白点或某一产业内没有强势企业?
二问：我们在原行业中的竞争力是否下降?
三问：我们不进行转型是否将面临危机?
四问：我们在原行业中的份额是否难以继续扩大?
五问：我们是否需要新的利润增长点?
六问：是否出现了迅速成长的新兴产业?
班子成员对于这几个问题的回答，也就是对多元化的统一认知的过程。
行动二：多元化内外原因分析。
施工企业 如真的希望选择多元化战略为日后的竞争战略形式，就应该从生产和市场两方面去分析企业的核心业务。
企业能否成功地运用多元化经营战略，达到分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。
企业实行多元化经营的外部环境主要表现为：
(1 )社会需求的发展变化。社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多元化经营满足社会需求日益增长的需要。
(2 )新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多元化经营提供了物质技术基矗性能更优越的’新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化经营。
(3 )竞争局势的不断演变。社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。
企业实行多元化经营的内部原因主要有：
(1 )企业资源未能充分利用。企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多元化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目。如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。第三类是资源优势引伸型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。
(2 )企业本身具有拓展经营项目的实力。具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团;实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多元化经营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。
此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创新精神的企业家，采用多元化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企业家采用集中化经营战略的可能性较大。
行动三：多元化定位
对于施工企业，在实践中，品牌、技术、管理是企业多元化最为基本的三项能力，只要其中一项企业拥有相对竞争优势，并且这种竞争优势能够移植到新的产业，通常企业就可以实施多元化发展战略。
以品牌为基础的多元化扩张：如果企业拥有一个强势的品牌，则可以为企业多元化的实施带来很多的便利。强势品牌容易获得消费者的认同，使得企业可以迅速扩张规模并大大节约企业的传播费用，强势品牌同时也容易获得业主的信任与支持。以品牌为基础的多元化扩张，一定是相关多元化，否则品牌的优势就无从发挥。
以技术为基础的多元化扩张：利用技术优势进行多元化扩张是风险最低的多元化方式，原因在于进入新行业后，企业一般可以获得产品上的优势。缺乏核心技术是本土企业共同的短板，因此本土企业以技术资源为基础的多元化扩张的案例是少之又少。
以管理为基础的多元化扩张：这里管理能力的概念非常宽泛，包括企业优秀的企业文化、高素质的管理人才、某方面成熟的管理能力等等。海尔所谓的“ 休克鱼” 多元化扩张模式本质上就是依靠注入企业文化激活被兼并企业，用无形盘活有形。以管理为基础的多元化扩张，在相关行业成功的机率更大一些，因为很多管理经验带有某个企业以及行业的烙印，当把这些东西带入不相关的新业务的时候，容易发生水土不服的问题。
行动四：多元化实施
1 、构建多元化总部。施工企业多元化强调投资组合、产业组合和业务组合，实现预期中的整合与协同效应。但集团多元化战略由谁来构筑，谁来实施呢?――只能是集团总部。因此，能否构建一个价值创造性多元化的强势总部，是施工企业能否成功实现多元化的基矗
多元化发展的施工企业集团总部一定要能通过集团的资源的整合;资金、技术、人才的流动;对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值。有了价值创造的基础，集团总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础和纽带。
施工企业 集团强势总部应该重点建立如下职能。第一，总部成为管理中心，实现管理的统一与集中;第二，总部成为资源的调配中心，形成内部统一调度、合理使用;第三，总部成为战略规划中心，通过战略管控模式，实现集团战略性业务之间的战略协同，通过多元化战略，整合企业的各种资源，实现集团内部的各种资源共享，提高企业集团整体的运作效率;第四，总部成为整个集团业务的金融支持中心，在集团层面形成统一的融资平台和资金调度平台，为集团整体的业务运作提供金融及财务支持;第五，使其成为集团的人力资源支持中心，利用集团层面，对关键性的管理人才和技术人才进行规划和培养，执行人才梯队战略，为集团的高速发展提供人才支持;第六，使其成为集团的投资决策中心和风险管控中心，形成科学的决策机制和强有力的风险管控机制，使集团企业稳定、健康发展。
2 、构建合理的多元化组合。施工企业多元化发展的第一关，也是最重要的一关，就是要管好投资组合及产业、业务组合。投资组合是产业组合的试验、先导和优化的手段。
(1 )要明确施工企业的多元化的核心目标：
是迅速做大规模还是提高企业盈利能力?
是规避行业周期，还是提升企业发展平台?
是做大还是做强?
是规避风险还是整合资源?
是希望提升建筑施工主业还是希望借此转型其他产业?
基于这个基本的目标，就可确定企业投资组合及产业、业务组合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房产业务的二元化发展;重在产业整合，提升基于产业链的整合服务，提供从策划、规划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务;重在烫平产业发展周期，实现企业发展转型的非相关多元化。
(2 )施工企业 的投资组合及产业、业务组合，要注重研究产业间的相互关联和整合效果。对备选的投资组合/ 产业组合进行全面梳理，分清优劣利弊，有所为有所不为。
(3 )充分考虑施工企业目前的资源和能力，构建短期、中期、长期的投资组合及产业、业务组合升级路径，切忌好大喜功，头脑发热式的投资行为。形成一个资源逐步积累，分步投资，稳健发展，提升效率的良性发展之道。例如，浙江某企业在建筑主业的基础上，逐步进入了房产、旅游、医疗、教育等产业，每次产业的投资都经过前期的充分研究、认证和酝酿。在具有合适投资机会的时候，则一击必中。
3 、强化多元化战略的构筑和实施。多元化战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势，来提升集团公司管控水准。
施工企业从专业化向多元化的发展，
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